春潮涌動處，改革正當時。一年前，臺北（華茂）公司以刀刃向內的勇氣，對綠化分公司啟動生產機制革新。此次革新打破多年“大鍋飯”格局，全面推行片區模擬承包制。歷經一年深耕實踐，這場以“內部市場化、模擬民營化”為核心的改革，不僅破解了傳統管理桎梏，更激活了綠美城市建設的內生動力，交出了一份提質增效、隊伍煥新、品牌升級的亮眼答卷。

機制破冰：打破桎梏激活力

“包干底數、開源節流、超額利潤分成”，這十四字承包原則成為改革的核心引擎。綠化分公司采用認標與競標相結合的方式，選優配強公園、平山、綠地、瑞馬、久和等核心片區“帶頭人”。改革將養護責任、成本控制、創收目標與承包人收益深度綁定，賦予一線團隊充分自主經營權，倒逼精細化管理落地生根。

全鏈條激勵生態的構建，為改革筑牢堅實根基：用工機制實現“能進能出”，通過工位定編、動態清退“超齡”“帶病”人員，累計減員27人，年節約人工成本超百萬元；人事制度做到“能上能下”，中層副職孫杰主動放棄管理崗，躬身一線承包平山片區，成為“一線練兵、業績說話”的生動范例；薪酬體系達成“能增能減”，全面實施“崗位效益工資制”，讓“貢獻越大、回報越多”成為全員共識。機制革新之下，員工思想實現根本性轉變，“要我干”徹底轉化為“我要干”，每一片綠地都成為全員創效的“責任田”。

精耕細作：降本增效結碩果

一年來，綠化分公司以“三精管理”為指引，在降本增效賽道上多點突破、全面開花：人員配置實現“精減提質”，班組規模從8人精簡至5人，留存精兵強將，人均效能提升200%；農資使用邁向“精準管控”，科學配比農藥化肥，從源頭杜絕粗放浪費；修舊利廢深挖“存量價值”，自主修繕綠化水路、打磨綠籬機刀片、自制設備濾芯，以綠化水管替代雇傭水車，點滴節約匯聚成降本洪流；物資循環達成“高效復用”，草簾跨片區錯峰借用，冬季再用于樹木防凍，單此項就節約成本約2萬元。

創新驅動為提質增效注入強勁動能。技術層面，推廣水帶澆水、新型涂白噴霧劑、智能化遙控割草機等新手段，模紋修剪采用“機械+物理”組合模式，大幅降低人工與油料成本；設備層面，引入電動綠籬機、割灌機及綠籬修剪車，實現新能源與傳統機械協同作業，達成效率與環保雙贏；管理層面，承包人緊盯現場管控，優化機械租賃臺班，各片區聯動協作應對急難險重任務。黨員突擊隊開展義務勞動，減少外工支出超1萬元。數據見證改革成效：改革首年完成產值1900萬元，養護成本下降8%，業務創收突破100萬元，高標準打造5條精品樣板路。

黨建引領：凝心聚力強根基

改革向縱深推進，黨建引領始終是根本保障。公司黨委建立“領導小組統籌、改革辦督導、支部抓落實”三級推進機制，黨委書記掛帥改革領導小組。通過“知難而能進、擔難盡責任、克難有妙方”解放思想大討論統一全員思想，以“難中求進破障礙、變中求進謀突破、干中求進創佳績”主題實踐活動破解改革難題。

黨員干部沖鋒在前，組建黨員突擊隊常態化開展突擊勞動，以實際行動凝聚人心。轉崗代表孫銀主動自學專業技能，帶領團隊優化作業流程。大學生代表張巖試點“養護+景觀設計”增值服務，積極對接轄區企業，實現額外創收15萬元。公園片區承包人李江兵直言：“現在最大的感受是‘勞者多得’。我們帶著團隊拓展業務、嚴控成本，不僅公司效益好了，自己的收入也增加了，大家越干越有勁兒！”黨建與改革深度融合，既保持了市場化銳度，又守住了穩健發展底線，讓改革之路走得更穩、更遠。

隊伍煥新：實干擔當譜新篇

一年改革，不僅改變了運營模式，更重塑了員工精神面貌。昔日“被動執行者”如今變身“主動經營者”，綠地片區承接合同外綠化養護業務，額外創收24萬元。平山片區承包人孫杰帶領團隊奮力拓展新業務，年創收15萬元。面對任務重、人員少的挑戰，員工主動延遲下班、節假日自愿加班。三伏天正午搶進度、活動保障無私奉獻，成為綠化分公司的工作常態。

養護質量的持續提升，是改革最直觀的注腳。精細化管理之下，苗木存活率、景觀整潔度顯著提高，養護扣款大幅減少，公司品牌口碑持續向好。從“混日子”到“找活干”，從“算工時”到“算效益”，職工精神面貌的蝶變，正是改革最深厚的底氣。

改革永遠在路上，綠美征程無止境。站在新的起點，華茂綠化分公司將持續深化片區承包改革，緊扣集團“三精管理”要求，在技術創新、市場拓展、隊伍建設上再下功夫。讓每一寸綠地都成為創效高地，讓每一位勞動者都共享改革紅利，以昂揚之姿在綠美城市建設的征途上續寫高質量發展新輝煌。

（綠化分公司）

撰稿：蘇玲

單位負責人：劉天義

校對：宋思雯

責任編輯：孫小玲